Les directions de la communication disposent d’un matériau qu’elles mobilisent encore trop rarement : les savoirs de l’organisation. Ce que l’entreprise sait faire, la manière dont elle décide, la culture qui oriente ses comportements, les relations qu’elle a construites dans la durée. Un actif réel, spécifique, difficile à imiter, qui constitue dans certaines situations le fondement le plus solide pour un discours différenciant.
Ces situations sont reconnaissables. Que ce soient les moments où une organisation s’interroge sur son identité : repositionnement, transformation, changement de direction ; mais aussi, plus simplement, ceux où le discours existant ne suffit plus à convaincre car les audiences doutent de plus en plus, les équipes peinent à incarner ce qu’on leur demande de porter, les messages sonnent creux faute de reposer sur quelque chose de vérifiable. Dans tous ces cas, partir des savoirs réels de l’organisation ouvre une voie que l’approche projective ne permet pas d’emprunter.
Les savoirs en question ne se limitent pas aux savoir-faire techniques. Ils incluent des savoirs moins visibles mais tout aussi déterminants : savoirs décisionnels, qui organisent la manière dont l’entreprise arbitre et priorise ; savoirs culturels, qui orientent implicitement les comportements ; savoirs relationnels, qui conditionnent les interactions avec les partenaires, les clients, les écosystèmes. Ces savoirs constituent ce à partir de quoi l’entreprise agit. Ils sont rarement mobilisés comme matière première des stratégies de communication, ce qui explique pourquoi beaucoup de discours d’entreprise tendent vers le générique : alignés sur des codes sectoriels plutôt que sur des réalités propres, ils affirment plus qu’ils ne démontrent. Or lorsque les prises de parole s’appuient sur des savoirs réellement maîtrisés, elles gagnent en consistance et en singularité. Un savoir technique permet de produire un discours précis. Un savoir décisionnel rend intelligible une position. Un savoir relationnel donne à voir une manière d’interagir qui dépasse la déclaration d’intention. Dans tous les cas, le propos devient plus difficilement substituable.
Le luxe est l’incarnation par excellence d’une communication qui part du “faire” pour nourrir le “dire”. Les grandes maisons n’ont pas construit leur discours : elles l’ont extrait de ce qu’elles savaient faire. Prenons la maison Hermès qui, forte d’une histoire construite par six générations d’artisans, a créé en 2021 une École des savoir-faire agréée par l’Éducation nationale, pour maîtriser la transmission de son modèle artisanal. C’est ce travail, invisible depuis l’extérieur, qui rend le discours public d’Hermès si particulier : l’identité n’est pas décidée, et la maison revient sans cesse à cette vérité : “on est ce qu’on fait”.
Mais ce que le luxe a construit pour ses savoir-faire artisanaux, toutes les entreprises ont intérêt à le construire pour leurs savoirs qu’ils soient industriels ou intellectuels qui sont aujourd’hui délégués aux IA comme certains savoirs artisanaux l’ont été aux machines.
Cela suppose un déplacement dans la manière de concevoir la stratégie de communication : il ne s’agit plus seulement de définir ce que l’entreprise veut dire, mais de partir de ce qu’elle sait effectivement faire, comprendre et arbitrer. La communication cesse d’être un exercice principalement déclaratif pour devenir un travail de mise en visibilité de ces savoirs.
Ce déplacement redéfinit également le rôle de la direction de la communication. Elle doit se situer à l’interface entre les savoirs de l’entreprise et ses prises de parole, ce qui implique un travail plus étroit avec les métiers, une compréhension fine des pratiques internes, et une capacité à sélectionner ce qui mérite d’être exposé. Une communication fondée sur les savoirs permet d’aligner plus étroitement l’identité déclarée de l’entreprise et ses capacités réelles. Elle réduit l’écart entre ce qui est dit et ce qui est effectivement soutenable dans la durée.
Encore faut-il savoir de quels savoirs il s’agit. Ce n’est pas une question à laquelle on répond par décision. Les savoirs significatifs d’une organisation ne se décrètent pas : ils s’étudient. Ils sont souvent tacites, mal nommés, dispersés entre des individus qui ne les perçoivent pas nécessairement comme remarquables précisément parce qu’ils les pratiquent. Les identifier demande une démarche : des entretiens, une écoute, une capacité à reconnaître ce qui fait la singularité réelle de l’organisation derrière ce qu’elle dit d’elle-même. C’est ce travail préalable qui conditionne tout le reste.
Finalement la question n’est pas simplement de mieux communiquer. Elle est d’identifier la substance à partir de laquelle on communique.